28 Março 2022
O fim do estado de emergência [na Itália] não altera as regras do smart working, pelo menos até o dia 30 de junho, último prazo para se ter acesso ao trabalho ágil de forma voluntária. Apesar da prorrogação, no entanto, as modalidades, os instrumentos, os direitos e os deveres dessa nova fórmula que aprendemos a experimentar nos anos da Covid continuam no centro do debate.
A reportagem é de Media2000, 23-03-2022. A tradução é de Moisés Sbardelotto.
Se a pandemia acelerou muito a adoção do trabalho ágil que, segundo a definição contida na lei que a rege, seria uma “modalidade de execução da relação de trabalho (...) sem vínculos precisos de tempo ou local de trabalho”, agora é cada vez mais urgente entender como o trabalho inteligente pode se tornar uma fórmula comprovada capaz de trazer benefícios dentro das organizações e para os trabalhadores, mesmo no pós-emergência.
O caminho rumo a um uso correto do trabalho ágil ainda parece ser longo. Segundo os dados do Observatório Smart Working do Politécnico de Milão, na Itália, no período de trabalho remoto completo, 28% dos trabalhadores sofreram de tecno-estresse, e 17% de excesso de trabalho, demonstrando que não é possível falar de trabalho inteligente sem definir um modelo organizacional e políticas adequadas que o tornem viável e positivo para todas as partes envolvidas.
E isso enquanto está ganhando cada vez mais espaço o debate público sobre como repensar o mundo do trabalho com base nas exigências pessoais (basta observar o que está ocorrendo nos Estados Unidos, com o nascimento de movimentos que colocam novamente no centro a satisfação do trabalhador, entendida em sentido holístico, e não apenas ligada às horas “de escritório”) e a pesquisa está analisando como o recurso ao trabalho inteligente mudou profundamente os métodos de aprendizagem e de formação no mundo do trabalho.
“A vida no escritório serve para criar cultura, alinhamento e coaching generalizado, mas é preciso considerar que o fato de poder trabalhar remotamente garante flexibilidade e equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Encontrar um equilíbrio é possível: a chave para o sucesso é definir projetos de trabalho inteligente pensados a partir das exigências das pessoas, com foco no alcance dos objetivos e no equilíbrio entre as diversas necessidades pessoais e empresariais”, explica Alfonso Fuggetta, CEO e diretor científico da Cefriel.
O Cefriel, centro de inovação digital fundado pelo Politécnico de Milão, que começou a experimentar a modalidade de trabalho ágil ainda a partir de 2014, consolidando a experiência em 2017 com um grupo de trabalhadores inteligentes, publicou o white paper “Lavorare bene. Lo smart working come alleato” [Trabalhar bem. O trabalho inteligente como aliado], disponível em italiano aqui.
O aprofundamento, contido na coleção de white papers dedicados aos grandes temas ligados à inovação digital da empresa e da administração pública, é organizado por Roberta Letorio. Trata-se de um guia pensado para empresas e trabalhadores, que fixa as prioridades para se pensar no “segundo tempo” do trabalho ágil e que contém as melhores práticas do trabalho inteligente identificadas pelo Cefriel.
Mas quais são, então, as regras que emergem do estudo do Cefriel e que podem orientar o novo e iminente rumo do trabalho inteligente?
Em primeiro lugar, será necessário repensar os espaços, prevendo lugares de interação e lugares de isolamento. Uma possível evolução dos espaços nesse sentido será a construção de ilhas projetuais, nas quais as pessoas não têm uma escrivaninha atribuída, mas se reúnem em torno de uma equipe de projeto.
Ao mesmo tempo, será necessário regular os tempos de trabalho, evitando que o trabalho inteligente se transforme em trabalho remoto sem vínculos de tempo. Indicações valiosas desse ponto de vista são: evitar reuniões entre 13h e 14h30; evitar pedir o envolvimento dos colegas, salvo imprevistos, fora do horário de trabalho e nos fins de semana; caso e-mails sejam escritos dentro desses intervalos de tempo, atrasar o seu envio.
Trabalho ágil não significa trabalho solitário. Por isso, uma das prioridades identificadas pelo Cefriel diz respeito justamente ao valor das relações nos ambientes de trabalho, que também devem ser mantidas remotamente.
Por fim, essa nova modalidade exige uma reavaliação dos modelos de liderança. O trabalho inteligente precisa de uma liderança generativa, empática, atenta ao desenvolvimento e ao bem-estar das pessoas. Um modelo ao qual é possível se referir é, sem dúvida, o da Liderança Situacional de Blanchard, inspirado em um estilo “contingente” e flexível, que leva em conta as diferenças entre colaboradores “inexperientes” e “maduros”, e entre “Juniores” e “Seniores”, e no qual é o líder quem adapta as suas ações com base no nível de maturidade de quem o segue.
“Trabalhar bem, também por meio de uma abordagem correta do trabalho inteligente, significa saber coconstruir modalidades de trabalho e interação fluidas, que mudam junto com as (e graças às) pessoas. Certamente é desafiador, tanto para as pequenas empresas quanto para as grandes, mas é extremamente produtivo e gratificante”, conclui Roberta Letorio, Chief Human Capital & Mobility Manager do Cefriel.
