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18 Setembro 2015

"Os recrutas, futuros amazonians, são orientados a esquecer os maus hábitos de trabalho adquiridos em outras empresas e a abraçar de corpo e alma os 14 princípios de liderança de Bezos. Funcionários são encorajados a criticar abertamente as ideias dos colegas, diretamente ou escrevendo ao chefe da vítima. Os mais fortes permanecem e são promovidos. Aqueles que não atendem os padrões e metas da empresa são expelidos. A morte de um parente próximo, doença ou outro problema pessoal grave não são aceitos como desculpa para um desempenho abaixo do esperado", escreve Thomaz Wood Jr., engenheiro químico, em artigo publicado por CartaCapital, 16-09-2015.

Eis o artigo.

Cada época tem suas empresas ícones. General Motors, IBM, General Electric e Microsoft tiveram seus momentos de ribalta. Hoje, as candidatas são Google, Facebook, Apple e Amazon. Elas são admiradas e copiadas, mas vivem sob o escrutínio de órgãos reguladores e do público. Seus líderes são vistos ora como gênios visionários, ora como megalomaníacos obcecados com o sucesso.

O jornal norte-americano The New York Times dedicou em agosto uma longa matéria crítica à Amazon. O texto, assinado por Jodi Kantor e David Streitfeld, foi fruto de mais de cem entrevistas com funcionários e ex-funcionários. A repercussão foi significativa e gerou uma rápida resposta de Jeff Bezos. O fundador e principal executivo da empresa manifestou sua estranheza e declarou que a Amazon do texto não é a empresa que ele conhece. Claro!

Bezos nasceu em 1954, estudou engenharia elétrica e ciência da computação em Princeton e trabalhou em Wall Street. A Amazon foi criada em 1994, cresceu vertiginosamente e conta hoje com mais de 180 mil funcionários. Recentemente, tornou-se a empresa de varejo mais valiosa dos Estados Unidos. Ao longo de sua existência, a Amazon se notabilizou pelo pioneirismo, pela inovação e pelo foco no cliente. Ganhou legiões de admiradores. No entanto, nem tudo são flores. O texto de Kantor e Streitfeld penetrou as entranhas do gigante e revelou um quadro doentio.

Os autores colecionaram histórias dramáticas. Em um armazém da Pensilvânia, empregados sob monitoramento de sistemas eletrônicos eram induzidos a manter a mais alta produtividade, trabalhando sob um calor escaldante, enquanto ambulâncias aguardavam do lado de fora aqueles que desmaiavam. Após uma denúncia repercutir na mídia, a empresa finalmente instalou equipamentos de ar condicionado.

Os recrutas, futuros amazonians, são orientados a esquecer os maus hábitos de trabalho adquiridos em outras empresas e a abraçar de corpo e alma os 14 princípios de liderança de Bezos. Funcionários são encorajados a criticar abertamente as ideias dos colegas, diretamente ou escrevendo ao chefe da vítima. Os mais fortes permanecem e são promovidos. Aqueles que não atendem os padrões e metas da empresa são expelidos. A morte de um parente próximo, doença ou outro problema pessoal grave não são aceitos como desculpa para um desempenho abaixo do esperado. Um dos entrevistados sintetizou: “Em relação ao equilíbrio entre vida e trabalho, na Amazon o trabalho vem em primeiro lugar, a vida em segundo e o equilíbrio, em terceiro”.

Preocupadas com a atração e retenção de pessoal qualificado, muitas organizações implementam práticas que visam flexibilizar e melhorar as condições de trabalho. Não parece ser o caso da Amazon. Bezos comporta-se como um missionário contra as forças solapadoras da produtividade: a burocracia, os gastos descontrolados e a falta de rigor. Em lugar da harmonia, a Amazon estimula o conflito. O resultado, segundo alguns entrevistados, é um sistema brutal de competição interna. O nível de expectativa e exigência parece sempre um degrau acima da capacidade de realização. A sensação é que o trabalho nunca termina e jamais é bom o suficiente.

Na base dos valores da empresa está a velha meritocracia norte-americana, temperada por uma delirante visão pseudodarwinista aplicada a sistemas humanos. O resultado é uma organização na qual os funcionários competem, desafiam-se uns aos outros e os melhores vencem. Bezos parece levar ao extremo algumas práticas presentes em outras organizações. Criou, como sugerem Kantor e Streitfeld, um experimento destinado a determinar o quanto é possível pressionar funcionários para eles ajudarem a empresa a atingir suas ambições cada vez maiores.

A Amazon chama a atenção pela radicalização de certas práticas e pelos excepcionais resultados obtidos. Não é o único caso. Muitas outras empresas fomentam valores e práticas similares, nem sempre com sucesso. Talvez sinalizem uma tendência de organizações muito eficientes, inovadoras, empreendedoras e com alta capacidade de realização. Elas são extremamente demandantes em relação aos seus funcionários e contam com um núcleo duro de profissionais, capaz de sobreviver e prosperar em ambientes insalubres. Esse núcleo é complementado por uma massa fluida de funcionários, em constante renovação. Ame-as ou deixe-as!

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